Erfolgreich verhandeln: Preisverhandlungen im Einkauf der Lebensmittelbranche

Verhandlungsführung im Einkauf

Insgesamt ist im Einkauf ein Umdenken in der Verhandlungsführung vonnöten. Noch werden gerade in der Lebensmittelbranche, in der es oft um Saisonware und Waren mit kurzen Produktzyklen geht, Verhandlungen unter großem Zeit- und Preisdruck geführt: ruppig, ad hoc, wenig durchdacht. Zudem bedienen sich die Verhandlungsführer der Händler in der Regel den “klassischen Verhandlungsstrategien”: Druck, Einschüchterung und Drohung. So nutzen Supermärkte und Discounter gerade bei Preisverhandlungen ihre Macht gegenüber den Lieferanten aus und ziehen „die Daumenschrauben“ an, um die Hersteller im Preis zu drücken. Wir zeigen Ihnen, worauf es bei Lieferantenverhandlungen ankommt und wie Sie bei Preisverhandlungen im Einkauf der Lebensmittelbranche erfolgreich vorgehen.

Welche Besonderheiten die Verhandlungsführung im Einkauf der Lebensmittelbranche birgt

Egal ob es um die Jahresgespräche zwischen Handel und Hersteller geht oder um eine Verhandlung über neue Konditionen mit Lieferanten: Verhandlungen in der Lebensmittelbranche sind ein knallhartes Geschäft und gehören zu den Hauptaufgaben der Einkäufer und Lieferanten. Die Lebensmittelbranche ist ein sehr schneller, dynamischer Markt mit kurzen Planungsintervallen auf beiden Seiten. Schnell wechselnde Verhandlungspartner sowie eine schnelle und zielorientierte Kommunikation erfordern eine hohe Selbstorganisation. Doch gerade deshalb gibt es, den vielen Interaktionen geschuldet, gut ausgebildete Verhandler auf beiden Seiten, die über Preisstrategien, Sortimente und Zeitpläne verhandeln – denn kaum ein Verhandlungsfeld ist so saisonbezogen und kurzlebig wie der Einzelhandel.

Preisverhandlungen sind niemals nur ein analytischer Prozess, sondern gleichsam auch ein psychologischer. Hier werden neben Taktik und Feingefühl auch Kenntnisse der Verhandlungsstrategien im Einkauf benötigt. So sind allein die Ausgangssituationen in den Verhandlungen innerhalb der Branche sehr unterschiedlich. Allein der Aspekt, ob ein Handelsmarken-Hersteller verhandelt oder ein Markenhersteller, führt zu vollkommen verschiedenen Verhandlungsprozessen.

Erfolgreiche Preisverhandlung im Einkauf der Lebensmittelbranche

Verhandeln in der Lebensmittelbranche bedeutet vor allem eines: ein knallharter Preiskampf im Ringen um jeden Endkunden. Händler und Hersteller müssen einen kühlen Kopf bewahren, um ihre Interessen zu wahren, und dürfen in der Verhandlung keine Emotionen zulassen. Eine herausfordernde Situation, denn wer in diesem harten Wettbewerb bestehen will, darf in den Preisverhandlungen nichts dem Zufall überlassen.

Lieferantenverhandlungen – Gute Vorbereitung bei Preisverhandlungen ist das A und O

Eine strategisch planvolle Vorbereitung ist also zwingend vonnöten, um in diesem Konkurrenz- und Preisdruck bestehen zu können. Hier kommt die Spieltheorie zum Zuge: Die Spieltheorie beschäftigt sich grundsätzlich mit der sogenannten „strategischen Interaktion“, also der Frage, wie innerhalb eines Prozesses das Verhalten der anderen mit dem eigenen Verhalten beeinflusst werden kann. Eine Verhandlung ist hierbei ein klassisches Beispiel. Verstehe ich, was die Anreize der Gegenseite sind, kann ich die Regeln der Verhandlung so festlegen, dass am Ende in jedem Fall ein Ergebnis steht, mit dem ich zufrieden bin. Um sich der Spieltheorie zu behelfen, bedarf es allerdings einiger Arbeit im Vorfeld.

Das heißt in der Praxis: Ist man Einkäufer, können auch von Beginn an die Regeln und Rahmenbedingungen der Vergabe so festgelegt werden, dass die Anreize der Lieferanten möglichst nahe an denen des Einkäufers liegen. Grundsätzlich ist es eine möglichst gute Vorbereitung, die über den Erfolg der Preisverhandlung entscheidet und für die eigene Position eine optimale Ausgangssituation schafft. Beispielsweise helfen klare Zielvorstellungen und die Definition von möglichen „Ausweichzielen“ sowie eine gründliche Analyse der Markt-, Wettbewerbs- und Einkaufssituation den Verhandlungsführenden, einen Überblick zu behalten und auch bei einer plötzlichen Wendung nicht den Faden zu verlieren.

Zunächst sind grundsätzlich folgende Ansätze zu bedenken:

• Um welche Warengruppen geht es?
• Welche Schwierigkeiten birgt der Einkauf in jeder Warengruppe?
• Wie austauschbar sind die Produkte, welche verschiedenen Spezifikationen gibt es?
• Wer sind die eigenen Wettbewerber und deren Zulieferer für jede Warengruppe?

1) Verhandlungsziele definieren und monetisieren

• Stecken Sie die Ziele ab, und monetarisieren Sie diese: Es ist wichtig zu wissen, was einem die einzelnen Parameter der Verhandlung in Geld wert sind, denn nur so lassen sie sich miteinander vergleichen und gegeneinander abwägen.
• Planen Sie dafür Zeit ein, und nehmen Sie sich diese: Die Ziele abzustecken, kann ein durchaus zeitintensiver Prozess sein. Aber nur so lässt sich eine objektive Vergleichbarkeit schaffen.
• Was will die Gegenseite? In einem zweiten Schritt kann es auch nützlich sein zu verstehen, was die Anreize der Gegenseite sind und wie man diese in der Einkaufsverhandlung ausnutzen kann.
• Definieren Sie Minimal- und Maximalziele und denken Sie auch daran, mögliche „Ausgleichsziele“ festlegen, falls die Verhandlung eine unerwartete Wendung erfährt.

2) Drehbuch zur Vorbereitung definieren

Haben Sie sich in einer ersten Runde Klarheit über die Ziele verschafft, geht es im zweiten Schritt um eine detailliertere, konkretere Planung – Sie schreiben quasi ein Drehbuch für Ihre Verhandlungsstrategien. Der Ablauf muss inhaltlich von der Verteilung der Rollen und der Organisation durchgeplant sein.

Beispiel für die inhaltliche Vorbereitung: Es nützt wenig, wenn man neben der Monetarisierung noch eine zweite Bewertungsskala einführt, die zwar einfacher zu bestimmen ist (beispielsweise ein Ampelsystem), aber dafür nicht mehr vergleichbar ist mit den anderen Parametern. Die Hauptsache ist es, objektiv und strukturiert in die Preisverhandlung gehen zu können.

Rollenverteilung: Jeder direkt oder indirekt involvierte Verhandler muss wissen, was er wann, zu wem und wie sagt. Hier sind in wichtigen Verhandlungsprozessen genaue Planung und eine explizite Rollenanweisung erforderlich. Dies ist aufwändig, lohnt sich aber enorm.

Organisation: Nichts ist störender in einer Verhandlung als schlecht geplante Ablaufpunkte. Von der Agenda bis hin zur Raumplanung muss es einfach funktionieren. Gleichzeitig muss der Verhandlungsführer auf Fehler und damit Probleme für die Verhandlung vorbereitet sein.

3) Analysetools nutzen, um Lieferanten zu klassifizieren

Es ist für jede Produktklasse zunächst wichtig zu verstehen, wie der Markt beschaffen ist und wie die aktuellen Einkaufsprozesse im eigenen Unternehmen ablaufen. Hierbei ist es wichtig, ein möglichst genaues Bild der Situation und des Wettbewerbs zu zeichnen – insbesondere dann, wenn es darum geht, neue Alternativen zu erschließen:

• Gibt es gute Alternativen zum aktuellen Lieferanten?
• Gibt es Alternativen, für die interne Prozesse umgestellt werden müssten?
• Besteht eine kurz- oder mittelfristige Abhängigkeit gegenüber einem Lieferanten? Wenn ja, wie kann diese mittel- oder langfristig aufgelöst werden?
• Wie sind die aktuellen Vertragslaufzeiten?
• Sind automatisierte, indexbasierte Preisanpassungen vertraglich vereinbart? Wenn ja, in welcher Frequenz?

Grundsätzlich ist es wichtig, auch Kriterien abseits des reinen Endpreises zu berücksichtigen: Liefertermin, Liefermenge und Rücklieferungsquote, Mengen- und Termintreue, Qualität der gelieferten Produkte, Preis, Service, Zahlungsbedingungen und die Innovationsfähigkeit des Lieferanten sind oftmals aussagekräftiger als der bloße Preis.

ABC-Analyse

Der ABC-Analyse liegt die Erkenntnis zugrunde, dass ein relativ geringer Ressourceneinsatz für die wichtigsten Aufgaben stärker zum Erfolg beiträgt als ein hoher Einsatz für unwichtigere Dinge. Bei Preisverhandlungen im Einkauf ermöglicht sie also die Fokussierung auf das Wesentliche. Um zu bestimmen, ob der potenzielle Vertragspartner ein A-, B- oder C-Kandidat ist, werden vorab Bewertungskriterien festgelegt, anhand derer die Lieferanten gemessen werden.

Nach dem Klassifizieren der Lieferanten, erfolgt die Feststellung der Verteilung. Beispiel:

75 Prozent des Gesamtetats gehen an circa 20 Prozent der Lieferanten (A).

15 Prozent an 15 Prozent der Lieferanten (B).

10 Prozent an die restlichen 65 Prozent (C).

Ergebnis: Konzentrieren Sie sich also auf das Wesentliche: die Einkaufsverhandlungen mit Lieferanten der Klasse A. Hier geben Sie circa 80 Prozent Ihres Geldes aus.

Bonus/Malus-Methode

Es kann auch sinnvoll sein, diese Parameter mit der sogenannten Bonus/Malus-Evaluation zu gewichten und in einen „Geldwert“ umzuwandeln, denn umso unterschiedlicher die Angebote der Lieferanten, desto schwieriger deren Vergleichbarkeit. Häufig wird es so sein, dass sich die Angebote der Zulieferer allein in der Preisdimension nicht direkt vergleichen lassen, weil essenzielle Eigenschaften abweichen: erweiterte Services, unterschiedliche Laufzeiten, erweiterte Preisanpassungen. Mit Hilfe der zuständigen Experten im Unternehmen muss evaluiert werden, was diese Unterschiede in Geld bedeuten.

• Ist die Abweichung positiv, wird dem Lieferanten in der internen Einkaufsbewertung, dem sogenannten Vergleichspreis, der resultierende monetäre Vorteil als Bonus eingepreist.
• Ist sie negativ, bekommt er den resultierenden monetären Nachteil als Malus auf seinen Vergleichspreis.

Diese Evaluation ist gerade bei komplexen Verträgen zeitaufwändig, bewirkt jedoch, dass nicht nur die Endpreise, sondern auch vertragliche Bestandteile wie Lieferzeiten oder zusätzliche Services objektiv verglichen werden können.

Die 5 größten Fehler in der Vorbereitung einer Einkaufsverhandlung

• Fehler 1: Mangelnde Emotional-taktische Vorbereitung: Neben der fachlichen Vorbereitung ist die emotional-taktische Vorbereitung wichtig. Für sich selbst, aber auch für involvierte Co-Verhandler. Geben Sie jedem aktiv eine Rolle und Aufgaben.
• Fehler 2: Ziele nicht richtig definiert: Definieren Sie Ziele, gegliedert in Einstiegsziele, Realziele und Mindestziele, und ändern Sie diese nicht mehr während der Verhandlung. Werden die Mindestziele nicht erreicht, ist ein Verhandlungsabschluss nicht erlaubt.
• Fehler 3: Fehlende Eigen- und Reverse-BATNA: Überlegen Sie sich immer eigene Alternativen, aber auch die Verhandlungsalternativen des Gegenübers (Eigen- und Reverse-BATNA). BATNA ist die „Best Alternative To a Negotiated Agreement“: Es steht für die beste Alternativoption, falls es bei einer Verhandlung nicht zu einer Einigung kommt. Überlegen Sie genau und konkret eigene Alternativoptionen (Eigen-BATNA) und im Gegenzug dementsprechend die beste Alternativoption der Gegenseite (Reverse-BATNA).
• Fehler 4: Schlechtes Timing: Finden Sie das richtige Verhandlungstiming, aber gehen Sie gleichzeitig keiner Verhandlung aus dem Weg, insofern eine Einigung erforderlich ist.
• Fehler 5: Zu versteifte Herangehensweise: Sehen Sie eine Verhandlung immer auch als Spiel an. Behalten Sie die Leichtigkeit, ohne leichtsinnig zu werden.

Verhandlungsstrategien im Einkauf

In der Verhandlungsphase wichtig, die richtige Verhandlungsstrategie zu wählen – je nachdem, wie ausgeglichen das Machtverhältnis der Verhandlungsparteien ist. Gerade bei Verhandlungen mit Monopolisten kommt dem Lieferanten eine starke Verhandlungsmacht zu. Hingegen befindet sich der Einkäufer in einer klaren Machtposition, wenn er besonders große Mengen oder exklusive Ware abnehmen möchte. In Verhandlungen wird diese Form von Macht oft als „Hebel“ benutzt, um die eigenen Ziele durchzusetzen.

Profi-Tipp: Die Verhandlungsstrategie muss immer zu dem jeweiligen Verhandlungspartner und seiner Position in der Verhandlung passen. Sie muss das gewünschte Ziel ermöglichen und sollte daher für jede Verhandlung neu festgelegt werden.

Win-Win-Strategie

Grundsätzlich bringen beide Seiten mit einem respektvollen Vorgehen dem Gegenüber auch eine wichtige Wertschätzung entgegen, die zu einem größeren Verhandlungserfolg führt. Hersteller und Händler können sich beispielsweise bewusst auf die Lücken in den Zielvereinbarungen der Gegenseite konzentrieren und diese für sich nutzen. Außerdem gibts es Optimierungsmöglichkeiten in der Regel nicht nur beim Endpreis. Auch die Bonus/Malus-Methode findet hier ihre Berechtigung, denn mit ihr kann der Einkäufer seine und die Interessen der Anbieter angleichen: Die Anbieter wollen das bestmögliche Angebot abgeben, um die Einkaufsentscheidung zu gewinnen; der Einkäufer erhält passgenaue Angebote, die nicht nur einen guten Einkaufspreis, sondern auch weitere Vorteile beinhalten.

Win-Lose-Ansatz

Win-Lose-Verhandlungen sind zumeist dem immensen Konkurrenz- und Preisdruck am Markt geschuldet. Hat ein Unternehmen bereits alle Potenziale bis ins Letzte ausgereizt, bleibt für eine weitere Marktfähigkeit nur die Möglichkeit über einen günstigeren Einkauf die Gewinnspanne in einer vertretbaren Größe zu halten. Bestehende Verträge müssen also neu verhandelt werden. Gleichzeitig müssen Unternehmen sich in dieser Situation um eine Alternative für den Falle des Scheiterns der Einkaufsverhandlung bemühen.

Win-Lose-Verhandlungen werden also mit der Absicht geführt, einen Marktvorteil der einen Seite auf Kosten der anderen Seite zu erreichen. Deswegen ist bei Win-Lose-Verhandlungen auch ab und an von einem „Nullsummenspiel“ die Rede: Das Verhandlungsvolumen ist fest, es geht nur um die Verteilung der Anteile. Was der eine an „Mehr“ erreicht, muss der Andere unter „Weniger“ verbuchen.

Expertentipp:

Die Wahl der jeweiligen Verhandlungsstrategien hängt immer von der individuellen Situation beziehungsweise den unterschiedlichen Rahmenbedingungen jeder Verhandlung, den Gesprächspartnern sowie dem Verhandlungsgegenstand ab. Einen „Standardweg“ gibt es hierfür nicht. Tipp: Eine Kombination aus einzelnen professionellen Strategieelementen ist die beste Wahl für ein erfolgreiches Verhandlungsergebnis.

Verhandlungsphase erfolgreich bestehen

Wann ist eine Preisverhandlung eigentlich eine gute aus Sicht eines Verhandlungsexperten, der schon in vielen Gesprächen mit seinem Gegenüber um die Ziele rang? Spannenderweise ergibt sich das Bild, dass Verhandlungsführer sich subjektiv in drei von vier Fällen als Gewinner der Verhandlung ansehen. Ob eine Verhandlung gut oder schlecht lief, basiert landläufig auf einer nahezu ausschließlich subjektiven Basis: Dies ist falsch und bietet unter Umständen hohes Gefahrenpotenzial.

Gleichzeitig haben wir festgestellt, dass viele Verhandlungen nicht an einer gemeinsamen Schnittmenge für eine Lösung gescheitert sind. Letztlich ist es viel banaler: Oft liegt es an falscher Emotionalität, Taktieren und an einem ‚Sich-selbst-Verzetteln‘. Vorab vereinbarte Ziele sollten konsequent verfolgt werdne, denn gut und schlecht wird zumeist anhand der Zielerreichung gemessen. Die Ziele werden vor der Verhandlung festgelegt und während des Verhandlungsprozesses nicht mehr geändert. Das kann dann durchaus auch konfrontativ sein, hilft aber im Zuge der Preisverhandlung, gemeinsam Lösungen zu finden: „Jeder weiß, was dem anderen wichtig ist, und kann so Lösungen ‚bauen‘, die für beide tragbar sind. So können beide Seiten erfolgreich aus der Verhandlung gehen.

6 Tipps für eine gute Verhandlungsführung

Sogar „alte Hasen“ spüren den besonderen Druck, der etwa bei Jahresgesprächen mit dem Handel oder Verhandlungen über Konditionen mit Lieferanten auf ihnen lastet. Doch sie können mental auf schon erfolgreich absolvierte Preisverhandlungen zurückblicken und haben erfolgserprobte Verhandlungsstrategien im Einkauf. Berufseinsteiger haben diesen Fundus nicht. Für sie sind diese Termine eine besondere Herausforderung. Die wichtigste Aufgabe: die Kontrolle der eigenen Emotionen. Die oft erfahrenere Gegenseite versucht hier im Regelfall anzusetzen und erste Fallen zu positionieren.

Tipp 1: Ruhe bewahren und die eigenen Emotionen kontrollieren

Tipp 2: Vereinbarte Ziele im Kopf behalten

Tipp 3: Systematische Vorbereitung

Tipp 4: Nicht vom Plan abweichen – Strukturiertes Verhandeln

Tipp 5: Ziel nicht verfehlen – Gegenüber nicht versuchen zu überzeugen, sondern signifikante Kompromisse eingehen oder Zugeständnisse sichern

Tipp 6: Trainieren, trainieren, trainieren – mittels kontinuierlicher Trainings- und Supervisionsmöglichkeiten sowie häufigem Austausch mit erfahrenen Verhandlern

Die 5 größten Fehler in der Verhandlungsführung

Oft sind es gar nicht die „harten Fakten“, an denen Verhandlungen mit großen Volumina scheitern, sondern sozio-emotionale – durchaus menschliche – Reaktionen, die dem Gegenüber eine Angriffsfläche bieten:

1. Emotionale Kurzschluss-Aktionen, die Sie an Augenhöhe verlieren lassen.
2. Drohungen aussprechen, die Sie nicht sinnvoll umsetzen können.
3. Fehlendes Management der Co-Verhandler und Informationsvermittler an die Gegenseite. Sie müssen das Zepter in der Hand behalten und einschreiten, wenn jemand aus seiner Rolle ausbricht.
4. Verhandlungen als isolierte 1:1-Situationen wahrnehmen. Es ist immer wichtig, den Vergleich der Wettbewerber oder der Alternativen systematisch aufzubauen und zu bewerten. Ist eine Alternative bewertet und Sie können diese dem Gegenüber transparent machen, ist dies ein Game-Changer in jeder Verhandlung.
5. Stehen bleiben in der eigenen Kompetenzerweiterung. Reflektion, Austausch, Trainings und Supervision sind aktiv zu suchen und einzufordern.

Nachbereitung der Verhandlung

Nach der Verhandlung ist vor der Verhandlung: Die interne Nachbereitung des Gesprächs, seiner Abläufe und der erreichten Ergebnisse ist ein wichtiger Schritt. Es sollte genau analysiert werden, wie man zum Ergebnis gekommen ist und, falls es nicht wie gewünscht verlaufen ist, an welcher Stelle der gewünschte Pfad verlassen wurde. Hier ist Ehrlichkeit gefragt. Es muss genau überlegt werden, warum man nicht den anvisierten Erfolg erreicht hat. Wichtig ist es bei den Reflexionen, dass es einen Coach gibt, einen unabhängigen Dritten, der klar die oft ‚weißen Flecken‘ systematisch erarbeitet und angeht.

Unsere Empfehlung: Auch der Arbeitgeber kann helfen!

Nun ist Verhandlungsgeschick nicht jedem in die Wege gelegt: Wie kann ein Unternehmen seine Mitarbeiter dabei unterstützen? NAG-Geschäftsführer René Schumann ist da ganz pragmatisch: „Es sollte ein begleiteter und vorbereiteter Wurf ins kalte Wasser sein.“ Für Unternehmen sei es wichtig, Verhandlern im Vorfeld das methodische Rüstzeug an die Hand zu geben und konkrete Verhandlungssituationen zu simulieren. „Danach wird die Person in reale Verhandlungen entsendet. Dabei ist wichtig, dass kontinuierlich Trainings- und Supervisionsmöglichkeiten bestehen. Supervision ist oft wichtiger als Trainings von der Stange“, lautet der Ratschlag des Verhandlungsexperten. „Den Austausch mit Verhandlern über die eigene Verhandlungsmethode halten wir für extrem wichtig.“

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